进入“洗牌季”什么样的酒店能够“逆势而动”？
过去这几年，酒店业的日子属实算不上好过，困境一轮接一轮地出现，“表面风光，背后吃糠”，几乎成了行业的现实写照。
而目前看来，这样的情形还将持续，逆境俨然成了当下行业的常态，酒店业也正式迈入了一个新的周期——“洗牌季”。酒店正面临集体过冬的窘境，不少酒店只能靠被动缩减成本应对。
但市场从未缺少“有备者”，他们深知蛰伏的力量，提前布局，时刻准备“逆势而动”。比如苏州南园宾馆，这家能在每次困境中跳出被动循环，始终能“走得漂亮”的老牌玩家，究竟是如何在洗牌浪潮中站稳脚跟的？
今年6月，《中国饭店管理公司（集团）2024年度发展报告》发布，中国旅游协会副会长张润钢在解读报告时提到，酒店业洗牌的速度正在加快，对比2023年的饭店经营业绩，2024年平均房价、住宿率均有所下跌，各个细分市场业态经营业绩也是下降的。
而来自浩华的数据同样也显示，2024年，经历翻牌和摘牌的饭店数量，比2023年大幅度增加。这些调整背后的“市场定位变化”，更折射出行业的焦虑，其中有16%的饭店选择自我降级，这从侧面说明，不少酒店已无力支撑原有运营模式，只能通过退而求其次的方式勉强求生。
种种迹象来看，历经复苏浪潮后的酒店行业，并不能喘口气，尽管酒店数量持续激增，市场看似一片繁荣，但“洗牌季”也仍在持续，不断出现的新挑战与新困境，将成为很长一段时间的常态。
尤其是今年暑期，困境似乎来得更为明显。新政的落地，让酒店行业陷入新一轮的困境：餐饮板块因消费场景受限遭遇断崖式下滑，一些依赖高端宴请的酒店餐饮营收直接腰斩，纷纷选择摆摊求生；客房房价在本应是旺季的暑期，却也并不乐观，不少酒店陷入房价上不去、入住率提不高的局面。
但市场的有趣之处在于“分化”，并非所有酒店都在逆境中沉沦，仍有部分酒店凭借提前布局的策略、扎实的运营能力，在困境中走出了不一样的路径，用实绩证明“逆境并非无解”。
今年的新政，对于酒店业的餐饮，无疑冲击最大，无论是摆摊还是做外卖，都是酒店们自救的方式。而在这之中，苏州南园宾馆颇具声势的动作，大有一种“要做就做成王牌”的架势。
出于好奇，我翻看了南园宾馆过去几个月围绕餐饮板块所做的布局，从渠道拓展，到刚需满足，每一步“逆势而动”的背后，都藏着对市场需求的深度洞察。
南园宾馆没有将餐饮业务局限在自身酒店内，而是选择以品牌输出的方式拓展增量。早在今年5月，南园宾馆旗下的老字号苏式面馆“宴杨楼”就在上海虹桥祥源希尔顿酒店的沪江88餐厅开设上海首店。
我们曾在《酒店餐饮，还能怎么玩？》一文中就提到，高端全服务酒店引入餐饮品牌并不稀奇，但这是一次酒店与酒店之间的餐饮合作，是一次酒店餐饮的“引进来”与“走出去”，这样的案例，在酒店业并不多见。
这一次合作，对于南园宾馆来说，无疑是具有深刻意义的，其既让宴杨楼的品牌影响力从“南园属地”延伸至更广阔的市场，也打出了一个餐饮品牌输出的案例，为南园宾馆开辟了又一条增长曲线。
新政下，高端宴请需求收缩，但家庭类、小型化的宴会需求，比如生日、升学、寿宴等人生重要时刻，依然是刚需。南园宾馆精准抓住这一缺口，用“小宴会”来撬动“大生意”。
7月初，南园宾馆在酒店周年庆之际，推出生日宴礼品卡，不仅包含菜品预订，还附赠场景布置、专业主持等增值服务。数据显示，仅两周就售卖出4300张卡，小宴会转化率达60%。
可以说，礼品卡既提前锁定了客流与营收，也让餐饮业务从依赖高端订单转向深耕大众刚需，进一步打响了南园宾馆在当地的“小宴会”的知名度。
今年暑假，“酒店外摆”无疑是个为求自救的现象级事件，南园宾馆作为老牌国宾馆，凭借“外卖+摆摊”的形式，进一步贴近了大众市场。
酒店一方面通过大厨外摆，推出了各种苏式点心、卤菜、苏帮菜等餐品，场面颇为火爆，排队甚至要一个小时以上，有效弥补了堂食订单的缺口；另一方面，酒店还同时组建起了外卖群，周边居民可以直接进群点外卖，成为酒店链接周边社区的重要窗口。
这些接地气的方式，让南园宾馆离消费者更近，也打破了“酒店餐饮贵、不日常”的刻板印象。
不难发现，南园宾馆在餐饮板块的每一次“逆势而动”，都不是盲目尝试，其看似“每次都走得漂亮”的姿态，也并非偶然的市场运气。在苏州南园宾馆总经理樊荣看来，团队的动能尤为重要，“未来酒店更多是要靠团队整体赢得市场”。
其实仔细看南园宾馆几个餐饮动作的时间点，会发现也有先于新政推出的策略。这就意味着，早在可能出现的逆境之前，南园宾馆就已经凭借前瞻的战略力，为增长定好了方向。因此，无论出现的是什么逆境，南园宾馆更多地只是按照自己规划好的路线，稳步前行。
早在今年年初，南园宾馆的管理团队就基于对政策趋势与市场需求的预判，制定了“超级单品+旅游目的地+全员绩效”三大战略方向。其中，“超级单品”与“全员绩效”对于破局餐饮困局，有着重要影响。
何为“超级单品”？或许可以将其理解为包含了年夜饭礼盒、年货礼盒、粽子等高频刚需型餐饮产品。南园宾馆将员工分为不同战队，通过全员销售的方式，进一步打开市场。数据显示，上半年超级单品销售总计达315万，对总营收做出了有效贡献。
在这几年对南园宾馆的持续观察中，酒店团队灵活的机动力常常让我惊叹。或许是南园宾馆的管理团队是将其当成一个“超级单店”来运营，所以才能常常快速响应市场变化，并快速做出决策。
在今年酒店餐饮板块困境中，南园宾馆是较早开始做外摆的高星酒店，同时也是以“小宴会”实现破局的领头者。
在其他板块，这种“机动力”同样在发挥作用。在一次分享中，樊荣提到，今年南园宾馆团队判断客房市场整体承压，于是主动拿出67间房进行改造，而不是通过降价竞争。在当时，很多人不理解这一举措，但结果却是，酒店平均房价同比提升4%-5%，餐饮收入增长8%。
今年，南园宾馆更是围绕“旅游目的地”战略，进一步将客房改造提上了重要议程。如何将南园宾馆打造成一个“旅游目的地”？酒店团队的设想，是将不同的区域设为“店中店”，既能自成一体，串联起完整的酒店体验动线。这就需要不同区域功能能够实现自给自足，也需要空间在美学意趣与功能应用上，更满足新时代的消费者，其中，客房的改造尤为重要。
历史悠久的南园宾馆虽然有一颗年轻的心，但在客房设施等硬件上还是略显陈旧，无法完全满足年轻一代的需求——根据变化与需求，南园宾馆的团队迅速发挥机动力，酒店八号楼南枝楼率先进行了改造。
在风格上，新的客房设计，将苏式在地文化很好地与当代居家风格融合，比如客房中的绢画、漆画、装饰画等，均取材于吴门画家，以苏州的山水园林、市井街巷入画，构建起跨越时空的艺术图谱，使得客房既有江南的简约优雅，也不乏摩登舒适，令人眼前一亮。
在配套设施上，也照顾到了消费者入宿的方方面面，大到入门的行李架、开放式衣柜，极其符合人体工学的桌椅、干湿分离的淋浴间，小到熨板、最新的手机接口、minibar里呈现当地特色的零食饮料……无一不给人带来极为舒适的居停。
而最值得称道的，应该是南园宾馆在数字化上的应用。数字化无疑是酒店行业无法被忽视的大趋势，其进程也在不断加快，但要真正用好数字化，让数字化在酒店落地，并非易事。南园宾馆作为一家老牌国宾馆，早早拥抱了数字化，并以数字化思维辅助决策，比如今年南园宾馆进行了客房卫生间的装配式改造，就是源于数字化系统的决策，团队通过数字化系统，发现了客房的客诉问题主要来自于卫生间，要提升经营，卫生间改造迫在眉睫。
正如樊荣所说，“用数字化理解客户、理解自己，而不是靠经验处理新问题”——酒店团队如果没有足够灵活的机动力，是难以应用好数字化的。
能够“逆势而动”的酒店及其团队，必然深谙逆水行舟，不进则退的道理。通过培养、激励、输出，南园宾馆的团队能够拥有持续的学习力。
据了解，南园宾馆在人才选用、培训体系及团队年轻化上，做过不少尝试；此外，酒店也会制定清晰的激励策略，让每个员工明白自己的目标与企业目标之间的关系，并在人才管理体系中，引入了积分系统，将职位晋升、薪酬、绩效考核、福利与积分关联，调动员工工作积极性，提高组织绩效。
而在团队成长的基础上，南园宾馆也开始对外输出能力，为外部酒店提供“成本、服务、人才、营销”四大体系的管理支持，将南园的运营经验转化为可复制的模式，通过输出，实现反哺，既验证了团队的专业度，也为酒店开辟了新的增长空间。
苏州南园宾馆在行业“洗牌季”中的逆势表现，源自团队的这三大能力相互支撑，不容小觑，既确保了酒店在变化前提前布局，又能在变化中快速调整，更能通过团队成长实现长期续航。
正如前文提到，进入“洗牌季”，酒店行业会越来越多地面临困境。什么样的酒店，能够不断跨越周期——每次不但能走出困境，还能走得漂亮？苏州南园宾馆显然已经积累了不少经验，也到了向行业分享与输出这些经验的重要时刻。
在酒店业，“管理”往往是看不见的核心竞争力。南园宾馆的突破，恰恰始于对管理效率的极致追求。
在持续的市场观察与落地实践中，南园宾馆构建出了一套以GOP（Gross Operating Profit）为核心指标的目标管理体系。通过与数字化工具的结合，这一套管理系统，改变了传统酒店凭经验管成本的模式，首创“三天出GOP报表，十天一盘点”机制，每日自动生成营收、成本、毛利的可视化数据，打造出可“事前预算、事中管控、事后复盘”的全流程体系，让管理从被动响应变为主动预判。
这一套“可复制、可衡量、可优化”的精细化管理样板，不仅显著提升了南园宾馆自身运营效率与盈利能力，也具备向外部酒店项目赋能输出的潜力，帮助其他酒店推进GOP管理。
在酒店产品日益同质化的当下，酒店对于文化的呈现，也能成为抵御周期波动的关键。正如樊荣所说，客人不再满足于住宿本身，而是希望与在地文化建立联结。
深耕苏州本地近40年的南园宾馆，本身就有着诸多故事可说——从苏式园林，到国宾馆历史，再到丽夕阁的民国风情、五七一工程的神秘，但酒店并没有止步于文化的表层呈现，而是以“江南文化”作为酒店灵魂，进行在地文化提炼、场景化体验构建、沉浸式运营方案打造。
比如在今年年初，南园宾馆推出了“园里园外”打卡小程序，串联起了36个体验点位，融入入住全流程，让旅客能够沉浸感受江南之旅。
同时，南园宾馆还围绕“江南生活方式”，打造了3“in”服务体系，只要客人住进南园，就能完整体验苏州的吃、住、行、游、购、娱。
南园宾馆的文化能力，并非局限于自身。其具备一整套系统化的文化内容提炼与空间转化能力，能够将这套体系复制到合作项目中，进一步帮助不同地域的酒店，打造具有地方辨识度与文化温度的酒店体验。
过去的暑假，酒店的困境主要集中在餐饮，而南园宾馆之所以能快速破局，在于其对于餐饮板块长期且持续的打造。
南园宾馆并没有像大多数酒店一样，把餐饮作为配套，而是推出了一系列覆盖从高端到大众的餐饮IP矩阵。
比如高端苏浙菜品牌SOO荷1929，依托园林景观，打造“可食的苏州园林”；走大众线的宴杨楼，以苏式面点为核心，多次入围大众点评“必吃榜”，蔡贞坊七号则作为“江南点心文化传承者”，主打包子等面点工艺，疫情期间单月销量突破50万只，成为苏州民生保供的标志性产品。
不同的餐饮IP，为酒店餐饮板块提供了更强的抗风险能力。与此同时，当餐饮IP本身就成为一个品牌的时候，其就具备了标准化输出的能力，比如宴杨楼就有第三方托管运营、联营合作、品牌输出等多种合作机制；蔡贞坊七号更是直接开放加盟，以更轻快的方式，达成餐饮品牌的输出。
这种餐饮IP外拓的模式，不仅为南园宾馆开辟了新的营收增长极，更让“酒店餐饮可独立生存”，甚至可以是应对困境的“弹性板块”的思路，能给不少酒店以新的启发。
对于酒店而言，一次走出困境，或许是赌对了某次趋势，但要每次都能漂亮地走出困境，靠的却是团队与远见，是早早构建起的应对所有趋势的能力。在已经到来的“洗牌季”，这样的能力，至关重要。
而南园宾馆的“逆势而动”的目光，早已不止落在单店，更落在行业。其已经开始将这套体系对外输出，助力更多酒店从“被动过冬”转向“主动破局”。这或许正是老牌酒店的价值——不仅能自己穿越周期，也能照亮更多同行的路。
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